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O que é Valor Agregado?
Diferenças entre o Sistema Tradicional e o Sistema Lean
Qual é o Conceito de Valor Agregado?
Por que é Importante Reduzir Atividades que não Geram Valor Agregado?
Como Fazer a Análise do Valor Agregado nos Processos?
O que é Muri, Mura e Muda?
Saiba como Melhorar os Processos de uma Empresa

Entenda o Conceito de Valor Agregado Dentro da Filosofia Lean Manufacturing

Descubra o conceito de Valor Agregado, entenda quais são os 3 tipos de atividades dentro de um processo e aprenda como otimizar a operação da sua empresa.

Thiago Coutinho
Por: Thiago Coutinho
Entenda o Conceito de Valor Agregado Dentro da Filosofia Lean Manufacturing

Você com certeza já ouviu aquela frase típica de que algumas coisas têm preço e outras tem valor, certo? Muitas pessoas usam essa frase para diferenciar as atividades que são importantes das que podem esperar. E o conceito de valor agregado entra justamente nessa questão.

Aplicado na filosofia Lean, o valor agregado é extremamente importante, pois é o pilar de tudo que será feito dentro dessa metodologia. Afinal, se o cliente não enxerga valor no produto, provavelmente não irá comprar.

Então, continue com a leitura, para aprender sobre os principais pontos sobre valor agregado, bem como a sua forma de aplicação. Você terá acesso, ainda, a um exemplo que te auxiliará a implementar esse conceito em sua empresa!

Neste artigo você irá aprender:

  • O que é Valor Agregado?
  • Diferenças entre Sistema Tradicional e o Sistema Lean;
  • Qual é o conceito de Valor Agregado?
  • Por que é importante reduzir atividades que não geram Valor Agregado?
  • Como fazer a análise do Valor Agregado nos processos?
  • O que é Muri, Mura eMuda?

O que é Valor Agregado?

O valor agregado (VA) é definido em termos de produtos ou serviços específicos que têm capacidades/funcionalidades específicas, oferecidos a preços específicos para clientes específicos em intervalos de tempo. Ou seja, é fazer o que o cliente está disposto a pagar.

O valor agregado é o ponto de partida para a Produção Enxuta, visto que no Lean Manufacturing tudo parte da perspectiva do cliente. Como assim? Vou explicar...

Diferenças entre o Sistema Tradicional e o Sistema Lean

No sistema tradicional, o preço é uma consequência do quanto foi gasto para produzir o item ou serviço (custo) somado ao lucro que você deseja.

Preço


Dessa forma, podemos dizer que o foco está no lucro, não levando em consideração as necessidades dos clientes e quanto eles estão dispostos a pagar.

No Sistema de Produção Lean Manufacturing, a primeira questão analisada é o quanto vale o produto de acordo com o mercado. Afinal, não adianta colocar um preço exacerbadamente acima do que as pessoas costumam pagar.

Da mesma forma, não é interessante cobrar um preço abaixo dos concorrentes, pois isso prejudica os lucros que você pode obter.

Lucro


Observando dessa forma, o lucro se torna consequência de um processo bem feito. Essa visão também possibilita o aumento do lucro através da redução dos custos, ou seja, redução de desperdícios, que é exatamente o objetivo do Lean.

Mas como diferenciar atividades que geram ou não valor agregado? Simples, vou lhe mostrar.

Qual é o Conceito de Valor Agregado?

Dentro desse conceito podemos classificar o tempo de ciclo dos operadores do processo em 3 tipos: atividades que geram valor agregado, atividades necessárias e desperdício. Vamos falar um pouco de cada uma delas:

  • Atividades que geram valor agregado: atividades que transformam os materiais ou as informações em produtos que o cliente deseja, ou seja, paga por eles porque enxergam valor;
  • Atividades necessárias: consomem recursos, não contribuem diretamente para o produto ou serviço, mas são altamente necessárias;
  • Desperdício: atividades que consomem recursos, tempo e espaço, mas não contribuem diretamente para produzir o que o cliente deseja. Podem ser eliminados e não comprometem o resultado.

Como você pode perceber, devemos ter sempre atividades que geram valor agregado, tentar reduzir aquelas que são necessárias, já que não podem ser eliminadas, e eliminar os desperdícios, visto que esses não acrescentam em nada ao produto, pelo contrário, consomem recursos que poderiam ser dedicados a outras etapas.

Para facilitar a visualização, vamos analisar o seguinte gráfico:

Gráfico de melhoria dos processos por priorização de atividades que agregam valor


Na companhia típica do nosso exemplo, apenas 1% dos processos geram valor agregado ao produto, enquanto 99% dos processos estão divididos em atividades necessárias e desperdícios, que pode ser estoque, pessoas em atividades desnecessárias, etc.

Nesse momento, muitas empresas cometem um erro grave, que é tentar atacar processos que geram valor agregado e torná-los mais rápido, sendo que o mais importante não é ser rápido, e sim fazer certo da primeira vez.

Ou seja, o correto é atacar os desperdícios primeiro, pois são mais prejudiciais ao processo, pois em nada agregam ao produto, e depois atacar as atividades necessárias, tentando reduzi-las o máximo possível.

Dessa forma, você terá um processo como demonstrado na segunda etapa, com mais atividades com valor agregado, muito menos desperdício, e com as atividades que são absolutamente necessárias.

Por que é Importante Reduzir Atividades que não Geram Valor Agregado?

De forma simples e prática é possível observar que reduzindo atividades não possuem valor agregado, os desperdícios, o lucro irá aumentar, tornando os processos cada vez melhores em termos de valor para o cliente e também em relação aos ganhos obtidos.

Gráfico de diminuição de custo por eliminação de atividades que não agregam valor

Como Fazer a Análise do Valor Agregado nos Processos?

Agora que você já sabe o conceito de valor agregado e já viu os tipos de atividades que compõem um processo, vou mostrar alguns exemplos para que facilite sua visualização.

Diferença de atividades que agregam valor, que não agregam mas são necessárias e desperdícios.


Como você pode notar, essa imagem resume tudo que falamos acima, relacionado ao valor agregado e a influência que esse conceito tem no Lean Manufacturing.

Assim como falamos mais acima, o primeiro ponto de melhoria a se atacar é a parte de desperdícios evidentes, pois são mais fáceis de identificar e podem ser eliminados completamente do processo.

Depois vem as atividades necessárias, as quais é impossível eliminar, mas podemos diminuir, como por exemplo, colocar a peça mais perto do operador, evitando o deslocamento do mesmo para buscá-la.

Só após focar nesses dois pontos deve-se olhar para melhorar atividades que agregam valor. Mas você pode estar se perguntando se é possível melhorar processos que geram valor agregado. A resposta é sim! Quer um exemplo?

Uma ferramenta que remove aparas de uma peça é um processo que agrega valor. Porém, já existem máquinas capazes de produzir peças sem aparas, o que pode tornar o processo e a agregação de valor ainda melhor.

O que é Muri, Mura e Muda?

Muri, Mura, Muda é um exemplo clássico que permite visualizar facilmente os erros de um processo. Vamos a eles?

Muri, Mura, Muda


Em todos os processos há uma má utilização da capacidade do caminhão. No Muri há um exagero, no Mura o processo é mal regularizado e no Muda ocorre o desperdício da capacidade do caminhão.

Assim como no exemplo, esses conceitos podem ser aplicados aos operadores do processo. Uns podem estar sobrecarregados, outros mal designados em suas funções e outros com tempo ocioso ou não tendo seu potencial usufruído da melhor maneira possível.

E como seria o processo ideal?

Processo ideal


O ideal é ter a máxima capacidade explorada! No caso do nosso exemplo, é utilizar o caminhão de forma a levar o máximo de peso que ele suporta sem sobrecarga, sem utilizar caminhões além do necessário e sem desperdiçar sua capacidade total.

Podemos, mais uma vez, fazer a analogia em relação aos operadores de um processo, onde o ideal é que os operadores não estejam sobrecarregados, não fiquem alocados de maneira incorreta em processos desnecessários e não tenham seu potencial desperdiçado.

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Thiago Coutinho

Thiago Coutinho

Thiago é formado em Engenharia de Produção, pós-graduado em estatística e mestre em administração pela Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF). Black Belt em Lean Six Sigma, trabalhou com metodologias para redução de custos e otimização de processos na Votorantim Metais, ingressando posteriormente na MRS Logística como trainee, onde ocupou posições de gestor e especialista em melhoria contínua. Com certificação Microsoft Office Specialist (MOS®) e Auditor Lead Assessor ISO 9001, atendeu a diversas empresas em projetos de consultoria, além de treinamentos e palestras relacionadas a Lean Seis Sigma, Carreira e Empreendedorismo em congressos de renome nacional como o ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção) e internacional como Congresso Internacional Six Sigma Brasil. No ambiente acadêmico atua como professor de cursos de Graduação e Especialização nas áreas de Gestão e Empreendedorismo. Empreendedor serial, teve a oportunidade de participar de empreendimentos em diversos segmentos. Fundador do Grupo Voitto, foi selecionado no Programa Promessas Endeavor, tendo a oportunidade de receber valiosas mentorias para aceleração de seus negócios. Atualmente é mentor de empresas e se dedica à frente executiva da Voitto, carregando com seu time a visão de ser a maior e melhor escola on-line de gestão do Brasil.

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