Aprenda a importância do Relatório A3 para encontrar e solucionar problemas de forma eficaz

O relatório A3 é uma ferramenta de gestão usada principalmente no contexto do Lean Manufacturing e recebe esse nome por ser normalmente impresso em papel no tamanho A3 (297 mm x 420 mm).

Além disso, esse relatório é uma maneira estruturada de documentar e resolver problemas, pois permite que as equipes identifiquem, analisem e solucionem empecilhos de forma colaborativa.

Sabemos que, no mundo empresarial, os problemas são inevitáveis. Seja em um processo de produção, no atendimento ao cliente ou em qualquer outra área, surgem obstáculos que precisam ser superados para manter o crescimento e a eficiência.

E você? Já possui algum método para gerenciar as mudanças e resolver problemas? A empresa em que você trabalha tem uma maneira clara de descrever, analisar e comunicar as decisões estratégicas?

Se você disse não para algumas dessas perguntas ou deseja alavancar os seus resultados e da organização em que trabalha, você precisa conhecer tudo sobre o relatório A3:

• O que é um Relatório A3?
• Qual é o objetivo do Relatório A3?
• Como surgiu o Relatório A3?
• Como fazer um Relatório A3?

O que é um Relatório A3?

O relatório A3 é uma técnica que faz parte do Lean Manufacturing, uma filosofia de gestão conhecida por sua eficácia e foco na melhoria contínua. Nomeado a partir do tamanho do papel em que é tradicionalmente impresso (297 mm x 420 mm), o Relatório A3 oferece uma abordagem visual e colaborativa para a documentação e resolução de problemas.

Portanto, o relatório A3 é uma ferramenta que busca reconhecer e propor soluções para um problema. Por meio dela, é possível identificar a causa raiz, sua natureza e a gama de contramedidas possíveis para só então selecionar a melhor, colocar em prática e observar se realmente o problema foi efetivamente solucionado.

Ufa! Parece complicado, não é? Mas saiba que esse relatório pode ser facilmente entendido.

Mais do que a folha papel de tamanho A3, ele é uma ferramenta Lean que ajuda a estruturar o raciocínio e montar uma história do início ao fim.

A estrutura do relatório A3 é baseada no ciclo PDCA e na gestão visual e, apesar de existirem variações, na maioria das indústrias é composto pelas seguintes partes:

1. Background ou considerações iniciais;

2. Situação ou estado atual;

3. Objetivo;

4. Análise;

5. Proposta de melhoria;

6. Plano de ação;

7. Acompanhamento e indicadores.

Ao seguir esse passo a passo, somos levados a identificar as causas dos problemas que estamos estudando, antes de partir para as ações. Veremos como fazer o relatório de forma detalhada nos próximos tópicos.

Qual é o objetivo do Relatório A3?

O principal objetivo do relatório A3 é fornecer uma estrutura para a solução de problemas baseada em fatos e dados, utilizando uma abordagem de pensamento a partir do Lean Manufacturing.

Ele ajuda a identificar e entender o surgimento dos problemas, analisar possíveis soluções, implementar ações corretivas e acompanhar os resultados.

Além disso, o relatório A3 tem o objetivo de promover a comunicação e o aprendizado organizacional. Ele incentiva a colaboração entre equipes e fornece uma forma padronizada de apresentar e discutir problemas, soluções e resultados.

Como surgiu o Relatório A3?

O Relatório A3 é uma ferramenta de solução de problemas e comunicação que surgiu no Japão pela Toyota Motor Corporation como parte do Sistema Toyota de Produção.

Esse sistema busca o aperfeiçoamento dos funcionários e processos em um sistema de melhoria contínua por meio de análises e capacitação dos colaboradores e foi popularizado por Taiichi Ohno, um dos principais engenheiros da Toyota, conhecido como o pai do Sistema Toyota de Produção.

Ele acreditava que as discussões em torno de problemas e melhorias deveriam ser realizadas de forma concisa, clara e visual, para que todos os envolvidos pudessem entender facilmente a situação e colaborar na busca de soluções.

Como fazer um Relatório A3?

Preencher o relatório A3 não é uma tarefa complexa e ficará ainda mais fácil a partir do passo a passo que listamos abaixo. Acompanhe:

1. Background ou considerações iniciais

O primeiro passo é conseguir o entendimento completo do problema, por isso, não economize esforços para visualizar o contexto, pois um detalhe esquecido pode gerar um grande impacto.

Para começar a entender o problema, você pode ir pessoalmente ao local e observar atentamente o fenômeno. Se for no chão de fábrica, pelo conhecido Gemba, por exemplo, é possível conversar com os envolvidos para obter informações sobre como e em quais  condições o problema ocorreu.

Podemos fazer uma analogia com uma cena de um crime. Quanto mais próximo do acontecimento, mais o engenheiro com sua visão especializada será capaz de enxergar as evidências necessárias para entender o problema.

Portanto, nessa etapa deve-se realizar as seguintes tarefas:

• Definição do problema; 
• Histórico do problema;
• Levantamento das perdas atuais; 
• Avaliação dos possíveis ganhos; 
• Identificação dos principais efeitos;
• Gerar um documento.
  

Contudo, como podemos realizar essas tarefas? A boa notícia é que existem inúmeras ferramentas que podem nos auxiliar nessa fase.

Listamos algumas delas para que você possa utilizar durante a elaboração do seu formulário A3:

• Folha de verificação;
• Carta de Controle;
• Diagrama de Ishikawa;
  

Com o problema identificado e todas as tarefas acima realizadas, podemos seguir para a próxima etapa.

2. Situação ou estado atual

Quando estamos lidando com problemas, geralmente usamos o pensamento mais simples para identificar suas causas. Porém, não são raras as ocasiões em que deixamos alguns detalhes despercebidos.

Na primeira etapa usamos ferramentas que ajudam a entender as possíveis causas do problema, através da observação e levantamento de dados.

Agora, na segunda etapa, vamos usar meios de entender o comportamento dele.

Essas ferramentas vão deixar o problema mais fácil de ser visualizado, são elas:

• Histograma;
• Diagrama de Pareto;
• Diagrama de Dispersão;
• Fluxograma.
  

3. Objetivos e visualizar o estado futuro

Depois de entender as causas principais, já é possível pensar nas mudanças necessárias no sistema atual para começar a trabalhar.

Segundo a filosofia do Lean Manufacturing, deve-se pensar nos objetivos e visualizar o estado ideal para que não ocorra retrabalhos e novas ocorrências do problema.

Mas, como fazer isso? Defina objetivos claros, como ganhos de produtividade em 20% ou diminuição de gargalos em 90%. Muitas empresas utilizam o método SMARTcomo forma de definir objetivos que sejam específicos, mensuráveis, realistas, alcançáveis e oportunos.

4. Análise de causa raiz

O foco dessa parte é simples: identificar a causa raiz do problema. Com as possíveis causas levantadas e uso dos diagramas para ajudar no entendimento, é possível filtrar aquelas que causam os maiores impactos no processo.

Para resumir e concluir essa parte, você pode fazer as seguintes atividades:

• Definir as causas mais influentes;
• Escolha das causas mais prováveis;
• Análise das causas mais prováveis;
• Especificar contramedidas. 
  

Para conseguir realizar essas tarefas é preciso utilizar as seguintes ferramentas:

• 5 porquês;
• Diagrama de Ishikawa;
• Brainstorming;
• Diagrama de causa e efeito;
• Matriz Esforço x Impacto;
• 7 ferramentas da qualidade.
  

Muito utilizado para aprofundar a análise de problemas, a técnica dos 5 porquês consiste em perguntar cinco vezes “Por quê?” e então ir relacionando a resposta com a causa anterior. Desta maneira, ao invés de perceber os reflexos do problema, você consegue chegar à causa raiz.

Talvez você esteja se perguntando por que estamos usando o Diagrama de Ishikawa novamente, certo? Ao realizar um brainstorming com a equipe, é possível conseguir inúmeras ideias e com o diagrama você pode selecionar as causas que impactam mais nos resultados.

Outra ferramenta que merece destaque nessa etapa é a Matriz Esforço X Impacto. Com ela é possível visualizar quais problemas podem ter planos de ação com um grande impacto e um baixo esforço, que são as ações mais recomendadas.

5. Proposta de melhoria

Com as análises e objetivos bem definidos, parte-se para as contramedidas, uma fase que pode se tornar problemática.

Em muitas indústrias, as boas ideias são abandonadas por não ter uma contramedida clara para sua implementação. Por isso:

• Liste todas as contramedidas;
• Defina o modo de ação delas;
• Especifique um responsável.
  

Após definir as contramedidas e o plano, geralmente ocorre uma fase de aprovação. A importância dessa etapa é promover uma validação do trabalho até esse momento, mas também é uma oportunidade de obter um feedback do que foi desenvolvido.

6. Plano de ação

O plano de ação faz parte de qualquer proposta de solução de problema. Por meio dele são definidas as tarefas exigidas para realizar as contramedidas propostas pelos responsáveis por cada atividade e de quando a atividade será completada.

A ferramenta 5W2H (Who, What, Where, When, Why, How e How Much) pode ser utilizada para desenvolver essa função. Após definir o plano de ação, para implementar o relatório A3, é preciso listar e informar as pessoas para coordenar suas tarefas dentro do prazo estipulado.

Após ser aprovado, o plano de ação é executado, sempre seguindo ao máximo o que foi planejado. Ao mesmo tempo, é necessário acompanhar as atividades para notar se estão ocorrendo desvios.

Caso os resultados estejam sendo atingidos, as mudanças são estabelecidas como parte dos processos e os resultados são expandidos.

Caso eles não estejam satisfeitos, retomamos os esforços para descobrir o porquê e buscamos novas ações corretivas.

7. Acompanhamento e indicadores

Após a execução de todas atividades, é de se esperar que haja uma análise entre os resultados estipulados e os resultados reais.

Esse acompanhamento tem como benefícios saber se o que foi implementado teve efeito positivo e se o aprendizado sobre o método A3 gerou um melhor entendimento da situação atual.

E, por fim, mostra que a organização está prestando atenção nos problemas por meio do acompanhamento dos colaboradores e também dos gerentes.

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